稅收優化供應鏈管理（Tax Efficient Supply Chain Management ）
稅收優化供應鏈管理（Tax Efficient Supply Chain Management , 簡稱 TESCM ）
為何公司實施集中管理的業務模式？
為什么稅收很重要？
稅收包括多種類別和形式，企業經營中常見的稅收種類：
對貨物流動征稅：
對資金流動征稅：
對消費行為征稅：
對收入征稅：
對資產征稅：
全球供應鏈案例1：分散化布局，稅收不優化
全球供應鏈案例2：集中布局 稅收優化
調查結論：稅收優化供應鏈管理能夠大幅度地幫助提高利潤
稅收優化供應鏈管理典型地理區域和活動
稅務機關關注的重點
檢查的關鍵稅收問題
實施途徑是關鍵
稅務機關采取的監管措施日益嚴厲
公司面臨下述商業活動時，將可能是進行稅收優化供應鏈管理的契機：
稅收優化供應鏈管理商業運營中需要留意的關鍵契機：
e.g.
圍繞核心企業將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。
設某一企業生產銷售耐用消費品，準備在處于同一地區的 A、B、C 三個國家銷售一種新的產品，在計劃中，準備以其中一個國家作為生產基地，設新的企業，從事產品的研發和制造。
預計銷售量最大的是 A國，銷售額為 200；其次是 B國，銷售額為 100；再次是 C國，銷售額為 50。研發和生產成本都為 200。只考慮物流費用，A國最佳。
按 2%,將收益轉讓給 A、B、C 三國的銷售部門，銷售費用為銷售額的 10%。
設 A、B 和 C 國的稅率分別為 40%、30% 和 20%。從 C國經濟的發展趨勢看，今后 C國的銷售量還有可能增加，C國的優勢有可能進一步提高，因此，決定在 C國家建立生產基地。
為何公司實施集中管理的業務模式？
為什么稅收很重要？
稅收包括多種類別和形式，企業經營中常見的稅收種類：
對貨物流動征稅：
- 關稅
- 消費稅
- 虛擬租稅（政府許可等）
對資金流動征稅：
- 預提所得稅
- 資本/認購稅
對消費行為征稅：
- 增值稅/貨物勞務稅
- 美國銷售稅
- 旅游稅
- 環境稅（包括碳排放稅）
對收入征稅：
- 個人所得稅
- 社會保險
- 營業稅
- 企業所得稅
對資產征稅：
- 資產凈值稅
- 商業利率/市政稅
全球供應鏈案例1：分散化布局，稅收不優化
全球供應鏈案例2：集中布局 稅收優化
調查結論：稅收優化供應鏈管理能夠大幅度地幫助提高利潤
稅收優化供應鏈管理典型地理區域和活動
稅務機關關注的重點
檢查的關鍵稅收問題
- 轉讓定價
- 商譽的處置/退出費用
- 常設機構
實施途徑是關鍵
- 一些跨國公司事先接洽稅務機關
- 如果確實有真實的商業考慮需要變更，稅務機關同意
- 使用預約定價安排的可能性–獨立或先例
稅務機關采取的監管措施日益嚴厲
- 質疑的程度（如：澳大利亞稅務機關調查問卷）
- 《OECD轉讓定價指南》第九章/ 德國退出費用規定
- 關注實質和“商業利益是什么”
公司面臨下述商業活動時，將可能是進行稅收優化供應鏈管理的契機：
- 收購、合并、合資以及處置資產
- 國際擴張
- 開發新的市場渠道
- 集中服務及支持功能
- 重組、結業和裁員
- 企業信息系統的建立和執行
稅收優化供應鏈管理商業運營中需要留意的關鍵契機：
- 新的信息技術系統/ERP（企業資源計劃）系統的實施：ERP（企業資源計劃）通常是企業集中一體化管理的一部分，用于提高商業效率。它可以幫助集團監控其子公司的活動，提高對跨境交易的追蹤，并提供更有實際意義的管理報告。以上這些都可以作為進行稅收優化供應鏈管理的有用線索。
- 關注采購：在低稅收的環境下，具有稅收優化性的集中采購功能可以提高集團的財務表現。
- 區域的“第一步”：構建具有稅收優化性的運營架構的最佳時機是在經營活動的開始。跨國公司在新的市場或區域開始商業運作時，應該考慮構建合適的運營架構，即便（或特別是在）所涉交易金額較少時。
- 削減成本、提高效率、裁員：稅收優化供應鏈管理籌劃關注增值稅和關稅，可以為跨國集團提供短期、線上項目的現金節約。
- 私募投資公司：稅收優化供應鏈籌劃優于資產剝離和出售，能夠更好的實現整合并創造價值。
- 近期收購：并購后的整合為實施具有稅收優化性的集中管理戰略提供了契機: a. 整合現有商業架構，以實現協同效益，b. 節省的稅負可以為更加廣泛的商業重組提供資金。
- 減少法人實體計劃：如果集團計劃減少其在一個區域的機構設置（如歐洲），通常不可避免地從某些區域剝離部分功能和減少或停止某些商業活動，而將高級管理人員或某些功能集中起來，通過“卓越中心”進行管理。以此為基礎，可以建立集團主要功能企業/分功能中心或主要銷售企業模式。
- 實施共享服務中心：盡管共享服務中心的初衷不一定是出于稅收籌劃的目的，但是通常不可避免地與企業或集團重大的營運架構變動同時發生，這也為重新審視更加廣泛的供應鏈管理提供了契機。
e.g.
圍繞核心企業將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。
設某一企業生產銷售耐用消費品，準備在處于同一地區的 A、B、C 三個國家銷售一種新的產品，在計劃中，準備以其中一個國家作為生產基地，設新的企業，從事產品的研發和制造。
預計銷售量最大的是 A國，銷售額為 200；其次是 B國，銷售額為 100；再次是 C國，銷售額為 50。研發和生產成本都為 200。只考慮物流費用，A國最佳。
按 2%,將收益轉讓給 A、B、C 三國的銷售部門，銷售費用為銷售額的 10%。
設 A、B 和 C 國的稅率分別為 40%、30% 和 20%。從 C國經濟的發展趨勢看，今后 C國的銷售量還有可能增加，C國的優勢有可能進一步提高，因此，決定在 C國家建立生產基地。
