外貿行業的薪資通常來講大家關心比較多的還是提成問題，至于什么滿勤獎，差補飯補之類的獎金、補貼就不說了，這些都只是錦上添花。

銷售額、利潤額、新客戶數量、新客戶訂單額、老客戶訂單額、空白市場開拓數量、新產品業務開拓金額、自有工廠產品出口銷售額、回款率、索賠次數、郵件回復數量…… 我能給你數出來20多種績效指標。

設置外貿人員的薪水似乎總是一個棘手的事情，特別是對于一些剛開始創業的外貿企業，特別難，因為你根本沒有任何經驗，不知道從哪開始。

無論哪個崗位，你給員工開的薪水和任何一種商業費用一樣，都是一種投資，理應得到回報。所以，你首先應該設定，對于每個崗位，你認為的合適的【收入水平】，或者我們說【薪酬總額范圍】。

對于一些處理事務工作的職位：

比如辦公文秘（有時也兼任人事）、出納會計等等，這些人員的薪酬主要來自于工資，你只要按照市場的平均水平來就可以了。每個公司的情況不一樣，但至少你不得低于市場薪資水平的80%。同樣的，在這些崗位上，由于并不是直接產生利潤和收入，這些崗位上的人員即使再優秀，給的薪資最好不要超過市場薪資水平的25%。

對于外貿業務類的員工：

底薪

底薪并不是那么重要。

你應該事先想好了底薪的范圍，最高出多少？最低出多少？即使這個人，他有六七年的外貿工作經驗，但是跟你底薪漫天要價，為了底薪不依不撓，我認為你該淘汰還是要淘汰。業務員的能力應該體現在業績上，業績就是業務人員的臉面。太過糾結于底薪可能缺乏自信，實際能力有待考量。

如面試的時候這個人給你感覺邏輯清晰，情商不錯，有一定職業化程度，有工作經驗，那么底薪可以稍微高一些，但是也高不到哪里去，因為你事先已經考慮好了你能支付的最高額度，那些要價遠高于你最高上限的，除非確實有過人之處，否則還是要果斷淘汰。

工作經驗

至于工作經驗，這個超過三年以上基本看年限已經沒用了。工作五六年的工廠老外貿可能還沒外貿公司工作兩三年的年輕業務更適合你，所以我一直很認同一句話：賽馬，不相馬。

提成

對于提成的制定就要比較謹慎些。由于業務員給公司直接帶來收入和利潤，所以這是你應該重點考慮的問題。

如果業務員能夠給公司賺100塊，那么是否你愿意支付20塊作為提成？顯然，這涉及到一個你心里能夠接受的范圍。當然，勞務的雙方立場總是不對等的，就像買賣不同心一樣，因此你也別指望你拍腦袋想出來的最高薪水額度就真的代表高收入了。

關于這個問題我和我的一些大學同學討論過，我們這群人有很多也都是公司老板、股東，外貿創業了很多年。我發現大家的思想大體一致：真心希望員工拿得多，業務員每個人都收入高高的，業務員代表公司出去，信心和氣場都十足，老板們也有面子。另一方面，業務員收入高，這代表給公司創造的價值也大，最重要的是你也賺得越多。

當然，還有很多老板并不是這么想。創業公司創始人需要具備哪些素質

一旦業務員提成拿得多了，或者覺得你提成拿得過高，就開始想各種辦法來修改提成制度，找各種冠冕堂皇的理由。比如，公司的成本太高，公司訂單不賺錢等等。但是，這些理由其實都站不住腳。

畢竟，老板，我不是股東也不是合伙人，創業的難，你在開始創業時就應該有思想準備。公司難處我作為員工可以理解，但是拿這些難處作理由來無條件地修改雙方商定好且認同的提成制度，這個還真的不能理解。

首先老板代表公司的信譽，老板說話不算數是不是代表公司信譽體系是坍塌的？另一方面，不管是什么理由，老板承擔經營風險，業務員獲取訂單拿報酬，天經地義。

打個不恰當的比喻，能為你創造財富的員工是會下金蛋的雞，你看它下的蛋越多，本應該高興，你卻心疼給它喂的食越多，這個心態就有點不太對了。

所以實際上，提成的制定還是主要看老板，看他認為這個職位最高的年收入大概達到什么樣的水平？

有些公司你的收入范圍早已成定局

比較常見的做法是，看一下同行業當中，業務做得出色的業務員他們的年收入能夠達到多少？出口額能做到多少？然后通過業務員的年收入水平和業績水平來反推應該設置的提成比例。

比如老板認為做三年業務，業務量做到200萬美金，年收入有個二十萬出頭，那么按照銷售額計提的話，他會給你提供的提成比例就是 1.5%。

所以，有很多外貿企業，業務員能拿多少，其實老板早已經從頂層著眼來設計提成和薪酬，所以業務員能達到的業績高度和收入水平，其實老板已經早已心里有數，一切盡在控制中。

雖然聽起來挺令人沮喪，但事實就是如此。在很多公司，你能拿多少收入在什么水平范圍內，其實早已注定。

而前面我們說的業務員業績好了以后老板修改提成方案的，有部分是因為企業管理者，當初設定的時候自己的想象力太有限（不懂外貿或者自己外貿能力差），沒有想到業務員能接這么多單，完全超出了預料的范圍，擔心這種情況發生下去不受控，才強制要修改提成制度。

我認為如果你非要改，最好別去“硬改”，盡量通過其他條件去做“軟改”。

軟改通常是這里放一些那里收一些，比如提高底薪，底薪漲一千，提成比例修改一下。

提成計提方式

常見的提成，計算方式有兩種：一種是按照銷售額的比例來提成；另外一種是按照利潤額的比例來提成。

按銷售比例計提提成

由于工廠的各個環節和部門較多，比如原材料采購、材料加工處理、車間生產、質檢，以及包裝等環節都會產生各種各樣的費用，很多不同的費用在不同的季節和周期，都會產生變化，比如，原材料，人工等等，因此工廠的業務員是很難核算出，訂單的成本費用和利潤情況的，這個不像外貿公司通常都是從工廠得到成品的產品價格。無論是價格的計算還是利潤的計算都比較簡單，因此外貿公司適合使用利潤額來計提提成。通常來說，按照銷售額來計提提成的方式，主要是一些生產企業在使用。

比如有一個做汽配的工廠，它的產品的制造成本是由財務來核算出來的，然后由老板加上利潤，制定一個最低價，這個產品實際的利潤到底是多少，通常業務員是并不清楚，只要按照不低于定的最低價格成交就可以了，按照銷售額的比例來計算提成。

因此業務員，并不是特別關心這一單的利潤情況到底如何，只是知道自己賣的價格高于老板的最低價。

之前的文章中我也有說過，按照銷售額來計提提成，不管，利潤水平如何業務員都有提成，在實際獲取訂單的過程中，容易和客戶站在一邊，以達成訂單成交為第一目的，為了促成訂單而低價獲取訂單。而實際上，業務員即使是低價獲取了訂單，其實老板還是有的賺的，因為通常出廠價當中已經包含了一些既定的利潤。由于按照銷售額來計提的方式計算非常簡單，也不需要財務人員列出每一單的利潤核算，因此很多工廠都在采用這種方式。

按照銷售額來計提提成的話，通常也分為固定銷售額比例和保底銷售額比例。

固定銷售額比例通常從千分之8到5%不等，根據不同的行業提點不同。常見的提成銷售比例，大多數的行業是在1%到2%之間，利潤高的一些行業，可以開到3%，4%，甚至5%。而一些貨值很高訂單周期較長的行業，提點會比較低。比如某些船舶制造業，他的提點是8‰，甚至更低，所謂的三年不開張，開張吃三年，通常都指的是這些訂單周期較長，貨值非常大的一些行業。

但是我個人并不覺得這種提成方式是合理的。三年不開張，開張吃三年這種情況，我覺得在如今的市場競爭激烈的情況下，應該改變，首先就要從建立激勵型的提成制度開始。當別的公司給8‰的時候，你敢不敢給1.2%？業績越高，提成比例是保持不變還是升降？

還有一種是保底銷售額比例。什么是保底呢就說公司給你設定一個最低的銷售額，比如50萬美金，那么超過50萬美金以上的部分，再按照提成比例來計算你的提成，這個也是很常見的。

通常來說，業務員對這個都會比較頭疼，因為這個是一個硬性的業績指標。我認為如果你要設定保底銷售額比例的話，一定要對這個額度好好考慮，而且你要綜合考慮目前，你的公司處在什么樣的發展階段？如果你是，剛開始創業初創企業，那么我認為，這個保底銷售額比例就沒有必要。畢竟在業務的前期很多時候額定量很少，根本就不穩定，或者壓根就沒有訂單，業務員好不容易接了一單，卻發現達不到保底銷售額沒有提成拿，這會極大的影響業務的積極性。

在開始階段，大家應該全力以赴往前沖，不要有太多的思想包袱。反而在發展達到了一定規模之后，你可以去設定這樣的一個保底銷售額。保底的銷售額和提成比例并不一樣，它是可以動態變化的，比如有些銷售淡旺季，保底的銷售額也可以設置不一樣。

保底銷售額其實是最大程度上保證了公司經營層面上不虧損，這和外貿公司在訂單利潤當中分出一定比例作為管理費用補貼，實質上有著類似的作用。因為畢竟管理費用也就是各類經營層面費用的總和。

那么設定多少合適呢？這個就要看你的公司整體經營管理成本，人員工資，水電房租各項費用開支都要算進去，最后算出來總經營費用，按照業務人員數量，平攤到業務人員頭上。這是最基本的保底銷售額的算法，實際上很多公司通常都會提高保底銷售額，用來防止意外的風險，比如訂單虧損，客戶不付款，生產安排錯誤客戶不要貨，長時間沒有新訂單沒有收入和利潤來源。這種方式通常是創業初期的外貿企業采用的方式，已經發展有一定規模的外貿企業通常會采取平均水平。

比如業務員第一年的平均業績水平是多少？最低是多少？不能低于某個水平的業績。也有些企業為了方便計算，直接用業務員第一年的業績銷售額乘以一定的比例，作為第二年的保底銷售基數額，實際上給了業務員很多的壓力。相當于后一年如果你的銷售額做的和前一年一樣，拿的提成只會比前一年少。這其實也是合理的，因為畢竟業務人員是需要一定的壓力的。

但這種壓力不能太過，控制在一個合適的范圍之內，并且，超出保底銷售額的部分，應該做適當的階梯狀提成比例激勵。比如，超過保底 100萬的部分按照 A比例，超過200萬的部分按照B比例，超過300萬的部分按照C比例……

按照利潤額來計提提成

這是外貿公司經常會使用的計算提成的方式。由于外貿公司大多數配備外貿管理系統，有產品資料庫，采購也會定期的把規格尺寸價格箱規等信息更新到產品資料庫當中，因此業務員很容易獲取到采購的產品價格。

需要注意的是，當網絡公司度過起步階段之后，就要注意去招一些采購人員。對于外貿公司來說，有時候多一個采購，比多一個業務員，作用更加突出一些，因為實際上，采購給你省的一塊錢是真正的一塊錢，而業務員給你多掙了一塊錢，當中你的利潤假設是10%，你只多賺了一毛錢。

最重要的是，只通過采購來詢價，可以最大限度地減少業務員和供應端接觸過密，降低業務員對某個工廠的個人傾向。采購只管從數據上來看，通過價格質量，及時交貨率等多方面因素來考核不同的供應商。

不知不覺又說到了管理方面的問題，我們還是再回到提成的問題上來。按照利潤額來計提提成，通常的比例大概在15%到20%左右。由于每個訂單可以獨立核算出來訂單的毛利潤，因此實際上業務人員清楚地知道自己，接了一單以后，這單的利潤是多少？自己可以拿多少提成？如果價格做得低，自己的提成自然也拿的少，因此，很多時候，業務員都會盡量的，多去爭取一些好的價格。

所以我個人認為，外貿公司的業務員通常在價格談判能力方面，會稍微強過于工廠的業務員。并且外貿公司的業務員由于要處理多種產品，整合多個供應商，實際上得到的鍛煉也會更多一些。通常工廠的業務員，對行業的認識往往局限于，自己工廠或者，同行的兩三家工廠，但外貿公司接觸的工廠就更多一些，通常也會比對一些信息，因此往往獲得的信息面更廣。

當然也會有一些的外貿公司，只用銷售額來計算提成。這種情況下，通常是因為老板不想讓員工知道訂單真實的利潤情況，老板也不想讓員工知道行業當中供應商等價格水平等等，在這樣的外貿公司里，多數業務員是成長緩慢的，知其然而不知所以然，能力和知識結構太單一。

相對于外國人的思維簡單程度，中國人往往比較擅長把簡單的事情復雜化。相對于生產企業的保底銷售額要求，外貿公司按照銷售利潤比例來計算提成也會有自己的一套：總每筆訂單的銷售利潤當中分出一部分作為管理費用，來覆蓋公司的經營成本。這么說可能有點抽象，那我們來舉個具體的例子吧。

比如，你這單給公司掙了銷售利潤1萬塊。如果正常按照15% 的銷售利潤提成，那么這一單你應該獲得的提成應該是1500元。但通常外貿公司會結轉走大約20%-30% 來攤管理費用。

什么是管理費用呢？比如說，辦公人員的每個月的工資，每個月的辦公費用，水電費房租費，所要繳的稅，公司的車保養費用，固定資產折舊等等。

比如，結轉走30% 來攤管理費用，還剩多少？70%！也就是說，銷售利潤只剩下了 7 千塊錢，然后再按照你的15% 的銷售利潤來提成，這樣，實際上你的銷售利潤提成只有10.5%！

你弄懂了這里面的邏輯了嗎？

其實在寫這篇文章的時候，雖然我是一個創業者的身份在寫，但我總忍不住，要給那些在底層的外貿業務員一些必要的提醒，當你去外貿公司面試的時候，一定要問清楚，這樣才不至于在后面工作中跟公司產生一些不必要的誤解和紛爭。比如這個按銷售利潤 15% 來提成，在你面試的時候，你根本不會想到會有這樣的情況發生，或許只有當你到財務那里興沖沖地去領取提成的時候，財務才會跟你解釋，為什么你到手的錢少了一部分？

所以我也建議這類的外貿公司，這樣的一些制度，從一開始就要說清楚，免得和你的員工產生一些矛盾和誤解。那么問題來了，肯定有很多剛剛創業的，外貿soho 創辦了外貿公司，那可能你也在想，需不需要去設置一個管理費用比例呢？

實際上可能你也看出來了，羊毛出在羊身上，這個環節其實是有些隱蔽的。我的建議是，不如直接算到提成比例當中。

比如你說明白，利潤計算很簡單，直接銷售利潤的15% 就作為提成。我們還提供一些其他方面的激勵，比如，業績達到多少，可以做外貿主管，經理，部門經理等中層管理人員，甚至副總等更高職位，有什么樣的升遷通道？

另外外貿公司通常還會有一種，每個業務員獨立核算的薪酬總額制度，這也是很多業務員非常痛恨的地方。什么是獨立核算的薪酬總額制度呢？

它的核心在于把每個業務員當成一個獨立的賬戶，進行獨立核算。業務員的工資，差旅費，樣品費，等等各種支出費用，都當做這個賬戶的支出。那么收入只有一個來源，那就是訂單利潤額。業務員，包含工資在內的各項費用，都當成每個月預支的支出，這些會在業務員全年的訂單利潤總額當中扣除掉，剩下的凈值，再乘以一定的比例，這個就是薪酬總額核算等過程。發提成等時候扣減掉當期已發的工資、快遞費、差旅費招待費，展會費攤銷，剩余的才是發給你的提成。

獨立核算的薪酬總額制度，通常多見于一些大型的外貿公司和國企，而很多這些公司出來自己單干的創業者把在之前公司的這套薪酬制度又搬到了自己公司，于是薪酬總額的核算制度就被越來越多的人知道。很多業務員覺得不公平，因為，覺得好像公司沒有給自己開工資，這些工資實際上都是自己掙來的，相當于提前從自己的訂單利潤當中支出的，所有的費用都是自己承擔，公司只是提供了一個平臺，相當于沒有承擔任何費用，所以覺得心里很不平衡。

但也有一個很奇怪的現象，通常使用這種制度的公司，業務發展，反而都還不錯，至少我比較熟悉的幾個外貿公司是使用這樣的制度。

我個人的看法是，獨立核算的薪酬總額制度其實是可以接受的，主要還是看公司的平臺。

如果公司提供的平臺確實不錯，比如，工貿公司，有自己的工廠，管理水平可以，老板也比較開明，有能力也愿意教業務員，那么完全可以接受。即使實行薪酬總額制度，做得好的業務員同樣一年可以拿到四五十萬。

而且，獨立核算的薪酬總額制度有的時候，也會對你業務思維上產生一些幫助，比如當你做完一年核算完清單以后，你會發現，你一年的快遞費用，只花了兩千多塊錢，而你的訂單利潤額達到了上百萬，那么以后，當有新客戶，在要樣品的時候，你還會跟他去不斷的去磨快遞費嗎？我想根本沒有必要，當你和客人在因為快遞費不斷的去拉扯的時候，別的供應商的樣品已經到了客人的桌上，你覺得客戶會愿意和哪邊深入溝通呢？

所以好好想想，一年的快遞費用才多少錢？免費給客戶寄又能怎樣呢？你換來的是多得多的機會，在目前獲取客戶成本這么高的情況下，至少我是非常樂意免費給客戶寄樣品的。

而且，這個費用是從你的，訂單利潤總額當中扣除，而不是從你的提成，額當中扣除，這是總量和部分之間的關系，你想清楚這一點以后，你應該不會再去糾結這么多了。當然會有一些人會想，快遞費都是我自己出我自己花的錢當然要節省，理應跟客戶去要快遞賬號，憑什么免費給客戶寄呢？那么我只能說，你是一點沒有想開，所以處處沒有開。

好了，這里不知不覺又多說了一些業務上的事情，還是回到薪酬總額這件事情上來。前面我說了，薪酬總額制度是可以接受的，但是我不建議在采取薪酬總額之后，再去計提管理費用。這給業務員的感覺很不好，不要指望業務員會站在你的立場考慮，業務員們只會感覺處處是坑。所以我認為外貿企業主們應該多去想一些積極的政策，為業務員排憂解難，組織好后方等糧草，讓前線士兵沒有后顧之憂，而不是把精力總是放在怎樣跟員工利益博弈上。

這個其實又回到了我們前面所說的，老板希望業務員的年收入大概是什么水平？老板是什么樣等心態來看待業務員的收入？老板是否有心量以公司發展為第一目標？而不是處處防范著業務員翅膀硬了飛走？

事業發展靠團隊靠制度

也許你還怕員工翅膀硬了會走，總想著是不是招個能力普通但是忠心的業務員。你不要總想著員工能對你忠心，忠心與否這個是無法評判的。現在是什么時代？外貿的門檻這么低，很多90后都是眼看底薪別人比自己高五百一千就心里各種不平衡的，你還要求忠心，你拿什么收買忠心？拜托，大家只是打工的，拿錢換的也不是什么忠心，就只是拿錢效勞而已。再說，忠不忠心無所謂，只要能幫公司發展就行了。公司發展大了，自然鐵打的營盤流水的兵。

雖然能力強的員工離職挖走客戶可能會發生，但是千萬別因噎廢食。你創業你辦公司，難道所有的訂單都是一個業務做來的？做到最后，不是看某個人，而是看團隊，看制度。

如果真的擔心員工會翅膀硬了飛帶走客戶，你就別創業了，別培訓員工，招個應屆畢業生來跟跟單就好，最好電腦系統再裝個監控，郵件系統做個默認密送，客戶每次去工廠業務員陪同你也跟著！你一輩子也就活該當個小老板！

我聽過這樣的老板：老板要求業務員把客戶的郵件翻譯成中文發給他，并且業務員回復客戶郵件之前，要先用中文寫個回復稿，發給老板批示。老板提出修改意見后，業務員再按照老板的指點修改后翻譯成英文回復客戶。真逗！

老板干涉業務員的業務本身很正常，如果老板對公司業務都不聞不問，那恐怕他對你業務沒有信心或者不打算給你支持。

但我覺得老板和員工之間各自都有一條線，老板對業務干涉過多自然會打亂業務人員的節奏，所以保持一定的關心就可以了。而員工呢，定期如每周主動郵件整理發個報告總結，讓他清楚了解你的工作進展，這也是你應該做的。如果你做到了這點，你老板也不會總是來問這問那。

很多老板會防備員工走了帶走客戶，自己干等情況，我認為可以防范，靠完善制度和管理環節來防范。比如業績好訂單多的業務強制配業務跟單或助理，訂單事務和生產安排等處理由助理來完成。比如所有郵件設置必須默認抄送一份給你，這樣發給客戶的時候客戶也能看到，控制供應端…… 很多細節這里就不一一說了，畢竟要離題了。

我認為防范也是要分階段，很多人剛開始外貿創業，還沒發展到那一步。才幾個員工需要他們跟你一起打拼的時候你整那么多制度，簡直就是多余。防范措施慢慢上，創業盡量快！
提成多久結算一次？

提成按季度發，大家都沒意見，激勵及時。如果做不到季度發放，那么至少半年結算一下。

如果非要一年才發一次，那就太死板了，業務員也容易被坑。

步驟總結

1. 確定總薪酬范圍，確定每個職位在每公司的每個不同工作年限你認為能獲取等最高收入水平
2. 根據不同崗位，來確定不同的薪酬考核標準
3. 對于業務等崗位發生的費用，考慮核算方式。是獨立核算還是統籌核算？
4. 確定業務提成的方式和比例
5. 完善細節，比如適當的激勵政策以及一些福利待遇

制度不怕苛刻，最怕不公平。