Panasonic創(chuàng)始人，松下幸之助是日本經(jīng)營之神，這大家都知道。那第二把交椅，經(jīng)營之圣呢?
這就是全球五百大企業(yè)日本京瓷、KDDI創(chuàng)始人——稻盛和夫。

稻盛和夫早在1959年創(chuàng)立京都陶瓷(京瓷的前身)卻能在當時資本家與勞動者對立的年代中，于1961年將公司經(jīng)營理念定為：

要在追求全體員工物質(zhì)與心靈雙方面幸福的同時，對人類與社會的進步發(fā)展有貢獻。

因為這各經(jīng)營理念，讓員工覺得這是一家自己的公司，而拼命為公司工作，就像自己也是經(jīng)營者之一。并且稻盛和夫與員工的關(guān)系也從經(jīng)營者與勞動者的關(guān)系，轉(zhuǎn)變成具有共同目標的伙伴。

在公司成立的頭五年中，公司從28名員工迅速增加到100人、200人、300人。"中小企業(yè)和膿包一樣，一旦變大就會破掉"。此外，公司沒有人才能夠領(lǐng)導(dǎo)大型組織，但是已經(jīng)漸漸培養(yǎng)出能夠領(lǐng)導(dǎo)二三十人團體的人才，因此萌生了將公司切成小團體來管理的想法，同時小團體獨立計算盈虧。這就是阿米巴經(jīng)營方式。

阿米巴經(jīng)營與管理與一般的管理技巧不同，一般管理技巧只要學(xué)會方法或操作順序即可，阿米巴則是一種立基于經(jīng)營哲學(xué)、與企業(yè)營運相關(guān)的所有制度都密切關(guān)系的一種全面經(jīng)營管理體系。因此，要從阿米巴經(jīng)營的目的開始了解起，才能掌握其精髓。

確立直接與市場連結(jié)的部門別盈虧制度

稻盛和夫提到，透過“營收最大化、成本最小化”的原則，營收可不斷增加，成本也可減少到最小，其結(jié)果就是利潤不斷增高。
想要營收成長，不是靠隨便降價，而是找到顧客會樂于購買的最高價格。
刪減成本時，也不要感到已經(jīng)到達極限了，必須相信人類的無限潛力、付出無限的努力。

而最重要的營收與成本，每天發(fā)生在第一線，因此必須讓第一線人員理解并實踐此原則。因此稻盛和夫?qū)⒐厩懈畛尚⌒蜖I運單位，設(shè)計一套各單位間相互在公司內(nèi)買賣的機制。透過這各方式，可讓每各單位實際體驗到“營收最大化、成本最小化”的經(jīng)營原則，一方面也可讓他們自主經(jīng)營。這是阿米巴經(jīng)營的一大特征。

前述各自獨立的盈虧單位，稱之為“阿米巴”。各阿米巴設(shè)置一各領(lǐng)導(dǎo)者擔任負責(zé)人，委由他來經(jīng)營，負責(zé)經(jīng)營計劃、實績管理、勞務(wù)管理、資材采賣等。同時設(shè)計簡單易讀的“單位時間利潤表”。

阿米巴名稱的來由: 來自某各員工的形容，因為那種小團體組織會想不斷自由自在細胞分裂的“阿米巴變形蟲”一樣。

此外，組織內(nèi)買賣在質(zhì)量管理層面也發(fā)揮很大效用。既然是買賣，只要質(zhì)量上無法滿足買方阿米巴的需求，就不進行組織內(nèi)采購。因次內(nèi)部買賣的階段會設(shè)置質(zhì)量檢查站。

培育有經(jīng)營者意識的人才

透過委任經(jīng)營的方式，雖然只是小單位，領(lǐng)導(dǎo)者會產(chǎn)生自己也是經(jīng)營者的意識，進而產(chǎn)生身為經(jīng)營者的責(zé)任感。從原本以員工立場被動幫公司做的立場，變成以領(lǐng)導(dǎo)者主動幫忙做。這即是經(jīng)營者意識萌芽的開始。

實現(xiàn)全員參與管理

在京瓷成立之初，整各日本社會充斥勞資對立氛圍。勞動者只主張自己的權(quán)利，無意理解經(jīng)營者的痛苦與煩惱。經(jīng)營者也無意理解勞動者的立場，不打算守護他們的生活與權(quán)利。因此勞資對立逐漸白熱化。在這樣的環(huán)境下，稻盛和夫想到的解套之道:

只要經(jīng)營者尊重勞動者的立場與權(quán)利，勞動者也和經(jīng)營者一樣，有心為公司整體貢獻一己之力，勞資的對立應(yīng)該就能自行消失。

如果公司成為一各像大家族一樣的命運共同體，經(jīng)營者與員工向家人一樣相互理解、彼此勉勵與合作，就算處于嚴苛的市場競爭中，由于雙方都能為公司發(fā)展努力，經(jīng)營應(yīng)該能夠自然而順利。稻盛和夫稱此為大家族主義。

不過單靠標榜大家族主義，仍然很難消弭勞資對立，首先需建立一套全體員工能夠認同的經(jīng)營目標與經(jīng)營理念。即前面所說“要在追求全體員工物質(zhì)與心靈雙方面幸福的同時，對人類與社會的進步發(fā)展有貢獻”。除此之外，如果經(jīng)營者與員工所獲得的信息有落差，自然也無法做出同樣的決定，因此，稻盛和夫選擇將公司實際營運狀況公告給員工。與阿米巴吉公司經(jīng)營狀況相關(guān)的主要訊息，透過朝會等場合完整告知員工，使得“全員參與經(jīng)營”成為可能。此即阿米巴經(jīng)營的第三各目的。

書中，稻盛和夫提到幾各很值得經(jīng)營者深思的想法。他提到，身為公司經(jīng)營者，無論愿不愿意或準備好與否，隨時都要做出許多判斷。尤其在事業(yè)剛成立之初，一各誤判就可能導(dǎo)致公司垮掉，因此他每天都在煩惱要依何種標準作判斷。后來他領(lǐng)悟出來，應(yīng)以普世價值來做判斷，這各企業(yè)便會基業(yè)長青。

也就是以“人應(yīng)為的正道”，做為公司經(jīng)營的原理與原則。也就是可以用公平、公正、正義、勇氣、誠實、努力、親切、體貼、謙虛、博愛的字眼形容的，全球通用的普世價值。