這與4年前的一幕驚人地相似。接替倪潤峰的人，仍然是趙勇。2000年5月，倪潤峰以腿病為由辭去長虹集團總經理職務，當時的繼任者就是時任長虹總工程師的趙勇。

四川長虹電子集團有限公司董事會隨即改選，趙勇擔任四川長虹電子集團有限公司董事、董事長、總經理；王鳳朝、劉體斌擔任副董事長。同時任命劉體斌為集團黨委書記，楊學軍任常務副書記。另外，王鳳朝將出任四川長虹電器股份有限公司總經理，劉體斌為常務副總經理。

此前，王鳳朝為長虹集團執行總裁，據傳，此人一直是倪潤峰心儀的接班人。劉體斌原為長虹集團財務總監。四川長虹董事長一職，還有待經過法定確認程序。

8日下午四川省政府和國資委有關領導特地趕赴長虹，宣布這一領導班子任免消息，而當時倪潤峰“因公出差”并不在綿陽。在此一周多以前，倪潤峰還活躍在長虹對外合作談判的前沿，并代表長虹與微軟公司簽署了多媒體領域合作的戰略合作協議。

然而與2000年5月那一次隱退不同的是，這次，在長虹打拼20年的老帥倪潤峰是全面退出，在長虹中再無一席之地。

倪潤峰陷落

中共四川省委常委、省國資委書記甘道明在宣布任免令的會議上講話指出:“此次長虹換屆出于兩方面的考慮，一是提高長虹公司的業績，二是完善長虹公司的治理結構。”此話意味深長。

眾所周知，雖然受任綿陽市乃至四川省和國內最重要的國企老總之一，但倪潤峰與當地政府的關系晦澀難懂。

按照慣例，除特殊原因，上市公司不會在任期未滿時撤換董事長，而倪潤峰本屆任期至2005年6月。從年齡上看，1944年出生的倪潤峰在今年2月份剛剛年滿60歲。當地政府急于換帥，是對倪潤峰統帥長虹持懷疑態度，還是另有原因？

業內一直有倪潤峰與綿陽市政府關系不和的傳言。知情人士透露，就在半年多前，由于長虹出口量激增，而地方政府要承擔部分出口退稅費用，利益雙方曾發生稅費糾紛，致使國家財政部官員特意到綿陽進行調解。2003年末，長虹賬面上有應收出口退稅款3.82億元，而2002年，這個數字僅為1870萬元。

2003年的全國政協會議上，在參與有關機構改革的討論時，倪潤峰直言，國資委作為投資主體和出資人的代表，要定位明確，對企業不要什么都管，否則企業無所適從，國資委必須尊重企業運行機制、運行模式的獨立性，不能又當“婆婆”又當老板。

這樣的表達，倪潤峰當甘苦自知。

2000年5月，倪潤峰以腿病為由辭去長虹集團總經理職務，繼任者趙勇為綿陽市政府直接任命，而沒有通過四川省政府。2001年2月倪潤峰殺個回馬槍再次統領長虹任董事長、總經理和黨委書記等三大要職，趙勇則被綿陽市政府聘請為副市長。據知情人稱，綿陽市政府留下趙勇，就是等待時機讓他復出長虹。

舊案新解

在以往倪潤峰的履歷中，似乎并沒有出現過重大財務管理上的過失。但與APEX的合作成了倪潤峰難解的痛。

倪潤峰是在第一次隱退之后，全心考察國際市場，并且找到了美裔華人季龍粉和他的電器銷售公司APEX。2001年2月，倪潤峰復職，當年9月，長虹即與APEX簽約合作，借APEX渠道突擊美國市場。

2003年，媒體爆出長虹被APEX詐騙的新聞，指長虹出口造成巨額應收款難以收回。到2003年末，APEX仍欠長虹貨款44.47億元，占其當年銷售收入的31.4%，占當年彩電銷售收入的40%。今年以來，又有部分欠款歸還，但還欠款將近40億元。

如果說這是倪潤峰結盟APEX給長虹帶來的一個有形損失，那美國對中國彩電反傾銷的終裁結果，就是一個難以計數的無形損失。

在美國商務部單獨調查的四家家電企業中，長虹被判定24.48%的最高反傾銷稅率。長虹的同行普遍認為，APEX在美國就是以低價著稱，長虹與其合作，更有傾銷嫌疑。

2001年，長虹的主打產品是精顯背投，一度在國內靠價格風暴搶占市場份額。當時，直至2002年，長虹都根本沒有用心做數字電視以及基于其他顯示技術的更高端產品。不幸的是，當時CRT(顯像管)彩電在國內市場銷售也不理想，長虹在2002年應收款已經達到42億元的情況下，寄希望于APEX，無異飲鴆止渴。

現在，美國市場的關閉，對大量依靠APEX出口的長虹來說，無疑是致命的打擊。今年1至4月，海關出口數據顯示，四川省彩電出口量從去年7月的85萬臺，降至今年1月的13萬臺，下降了89.4%。今年一季度，四川長虹僅錄得凈利3517萬元，去年同期是7670萬元。在以后的三個季度中，長虹要取得與去年持平的2.42億元凈利，幾乎是不可能。

事實上，倪潤峰又何嘗不知道反傾銷案的結果對長虹命運以及他本人命運的深刻影響呢？

未竟之志

無論褒貶如何，但倪潤峰此時去職，應該也算功成身退，畢竟他從1985年接手長虹，20年中將這個軍轉民的電子企業拉扯為中國國企的標桿。

此時，倪潤峰最要一聲嘆息的，大概就是作為一個國企管理者隱退后的落寞。

倪潤峰曾經冀望過長虹的民營化，但最終，他還是要面對這個現實——長虹的老板是政府，“我這個董事長實際上是掛名的，只是打工仔的頭兒”。

也就是在這兩年間，TCL集團的李東生和海爾集團的張瑞敏，都已經行動起來，解決自己作為“政府打工仔的頭兒”應該獲得的利益問題。今年1月TCL集團的上市，使管理者的持股成為陽光財務，并且具有價格衡量依據，后面，李東生們只需等待可以將股份變現的機會。

一向跟長虹一樣謹言慎行的海爾集團，也在2001至2003年間，逐步完成了對香港上市公司海爾中建借殼的框架搭建，而海爾集團內部悄然成立的海爾持股會，以及海爾高管在海外注冊的離岸公司，都有機會直接或者間接獲得海爾中建的部分股權。盡管遮遮掩掩，方法晦澀，但張瑞敏也終于可以了此心愿。

對于別人MBO的成功，長虹倪潤峰只能苦笑而言:“長虹沒有別人那么好的運氣?！?002年6月，綿陽市針對長虹問題出臺了《國有企業經營管理者期股激勵試行辦法》，這是試探也是平衡之舉，但這并不是倪潤峰想要的。他想引進戰略投資者，實現管理層持股，甚至集團上市。而目前，可以尋找到的公開資料顯示，倪潤峰只持有四川長虹73872股，按照四川長虹7月9日的每股7.85元收盤價兌現，也不過58萬元左右。長虹內部人士沒有向記者透露這筆股權將會以什么價格兌現。

倪潤峰1985年接手長虹國營機器廠的時候，長虹資產只有三四千萬元，但現在長虹已擁有214億元總資產。前幾年，倪潤峰的年薪只有9.6萬元，2003年，綿陽市政府以獎勵先進企業家的辦法，將其年薪調整至120萬元。

錢抑或股份，也許都不是倪潤峰最想要的。作為將長虹從小一手喂大的人，他想要的更多的是認同和歸屬感。

倪潤峰:一位“公司教父”的迷失？

這一戰略也使長虹得以橫空出世，在“1998年電子百強企業”名單上，四川長虹電子集團公司排名第一，TCL集團公司則是排名第十。

對倪潤峰而言，另一個重大戰略轉折點在2001年。1998年輝煌之后，從1999年始，長虹業績卻連續下挫，2001年中報時每股竟然只有1分錢的利潤。

危難之時，倪潤峰再現江湖。2001年2月，退隱8個月的倪潤峰以CEO身份重掌長虹集團大權，連“燒三把火”:大范圍降價、推出精顯王背投彩電、為長虹的“大企業病”開出藥方。

倪潤峰的這一戰略效果如何？今年5月底，備受社會各界關注的“2004年(第18屆)電子信息百強企業”正式揭曉。海爾集團公司以實現年營業收入806億元蟬聯電子信息百強企業冠軍，TCL集團股份有限公司以382億元名列第三，而四川長虹電子集團有限公司則以158億元名列十二。

一個榜單表現出這幾大競爭者的強弱變化。僅從數據上看，“后倪潤峰時代”的長虹存在著嚴重的戰略迷失。

今年6月，戰略大師邁克爾·波特在京演講，對“價格戰”提出批評，并稱之為中國企業戰略模糊的一個最直接表現。波特一直強調“戰略就是一種不同”，戰略就是創造一種獨特、有利的定位。

事實上，在“后倪潤峰時代”，價格策略已經不是重點，長虹正試圖以技術再造差異化戰略，其戰略口號是“全球信息家電制造商、關鍵器件供應商、IT產品提供商”。但相對于海爾、TCL在國際化、多元化上的大刀闊斧，長虹的差異化并不明顯。

與此同時，家電業的游戲規則正在發生天翻地覆的變化。這一改變的核心就是超越家電范疇，而瞄準一個新的方向——計算機(Computer)、通訊(Communication)和消費電子產品(Consumer Electronics)的3C融合。面對改變，長虹甚至不如一些后起之秀海信、夏新的果斷和大膽。

“權威型領導”的迷失？隨著倪潤峰的卸任，“倪潤峰式領導”也會成為一種符號。這是一種什么類型的領導？在《哈佛商業評論》一篇關于“中國企業領導人素描”的調查中，研究者用聚類分析的方法，將領導者分為4種類型:先進型領導、成長型領導、權威型領導、隱匿型領導。

倪潤峰顯然屬于“權威型領導”——由領導者發號施令，追隨者遵照執行?！皺嗤皖I導”在“展示權威”上得分高于平均分，而在闡述遠景、監控運營、創新和冒險、聯絡溝通、體恤關懷上低于平均分。據說，長虹內部人士戲稱倪就像《紅樓夢》里的王熙鳳——做事勵精圖治、雷厲風行，但絕對不討人喜歡。

“權威型領導”在中國企業有著很大的市場，研究者也認為，如果規則明確并且一視同仁，這樣的管理也能夠發揮效力。但“權威型領導”也有著不少致命的弱點。一個事實是，對游戲規則的藐視，把喜歡冒險的領導者送上一條麻煩的斜坡。倪潤峰曾多次破壞游戲規則，事實上，有不少領導者認為，打破游戲規則不僅是獲得成功的必要手段，而且事實上也是一種創造性行為。一些研究表明，這些想打破規則以達到目的的領導者，常常對那些遵守游戲規則的人不屑一顧。與此同時，隨著組織扁平化及年輕員工職業價值觀的變化，類似倪潤峰的“權威型領導”也面臨諸多挑戰。

接班人“暗傷”在接班人問題上，倪潤峰絕非功成身退。一方面，這個繼任安排仍屬于“震蕩式”的。從6月開始，倪潤峰要退休的傳言就不斷出現，長虹的新聞發言人也不斷辟謠，甚至有記者采訪四川國資委有關領導時，國資委表示倪潤峰退休一事目前并未提上議事日程。而7月8日，長虹的接任人任命突然而至，使得長虹“接班人”計劃更像一個政治事件，而非職業化的繼任計劃。

另一方面，在“接班人”計劃上，倪潤峰基本上是話語權缺失。不少評論也指出，現在的“接班人”趙勇，似乎是綿陽政府的選擇而不是倪潤峰的選擇。這種繼任模式使未來充滿變數。與此同時，“平穩過渡”問題也不是倪潤峰所能把握的，那么綿陽政府能解決好嗎？繼任者與老臣的關系歷來被認為是一個死結，不太容易圓滿解決。

離開長虹已整三年的趙勇，是否還能保持以前的戰略敏感？長虹“老臣”和繼任者趙勇是否會有一番龍虎斗？“倪潤峰時代”的戰略會得到什么樣的延續及顛覆？

長虹的“接班人”戰略剛剛開始，而且隱藏暗傷，在一系列撲朔迷離之后，倪潤峰卸任終于塵埃落定。

有著“梟雄”、“教父”之稱的強勢人物倪潤峰，以這樣的方式謝幕，頗令人感慨。在中國企業家眼里，倪潤峰就像希臘神話中的伊卡羅斯(Icarus)一樣，他飛得太高了，以至于要仰視才行。

倪潤峰絕對是一個領導典范，他的強勢、非常手段、個人魅力，都令人欽佩，這是一個頗具破壞性的領導者，他蔑視游戲規則，無情地顛覆游戲規則，他擅長以自己的方式重建新規則。

但是，當游戲規則發生顛覆性變化時，倪潤峰是否也在走向迷失？

戰略迷失？回顧倪潤峰掌門歷史，一個重大的戰略轉折點在1995年。這一年，長虹提出“以產業報國、民族昌盛為己任”的經營理念，引起強烈反響。同時，倪潤峰成功運用價格戰，使國產彩電確立了市場主導地位。