繼國(guó)內(nèi)大型民營(yíng)企業(yè)四川漢龍集團(tuán)以17億澳元拿下澳大利亞鐵礦石勘探及發(fā)展商SDL之后，具有央企背景的五礦集團(tuán)日前又投入81.8億元人民幣之巨資將加拿大上市公司Anvil礦業(yè)公司在非洲的銅資產(chǎn)攬入懷中。也就在前不久，中石油和中石化分別斥資24.5億美元和30.7億美元將西方石油公司阿根廷子公司和挪威國(guó)家石油公司收入麾下。中國(guó)企業(yè)在海外并購競(jìng)技場(chǎng)上演了一幕又一幕精彩的大戲。

具體的數(shù)據(jù)也有力地佐證了中國(guó)企業(yè)海外并購的蓬勃進(jìn)發(fā)之勢(shì)。據(jù)清科研究中心發(fā)布的最新報(bào)告顯示，今年上半年，中國(guó)企業(yè)海外并購的交易量達(dá)到170億美元，同比增長(zhǎng)14%，在全球并購交易量的占比達(dá)到8.2%。該機(jī)構(gòu)預(yù)計(jì)，下半年中國(guó)企業(yè)海外并購總額將突破300億美元。

海外并購的累累碩果無疑讓中國(guó)企業(yè)感受到了收獲的快樂。然而，在歌舞升平的背后，包括政治風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及文化整合風(fēng)險(xiǎn)等在內(nèi)的多重風(fēng)險(xiǎn)正在逼近中國(guó)企業(yè)。正是如此，安永發(fā)布的一份報(bào)告指出，中國(guó)在近兩年的海外并購中，失敗率高達(dá)70%之多。顯然，面對(duì)前行路上變化莫測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)以及新的變局，中國(guó)企業(yè)未來必須進(jìn)行并購策略的調(diào)整與轉(zhuǎn)換。

策略轉(zhuǎn)換之一：由以國(guó)有企業(yè)為并購主體轉(zhuǎn)為以民營(yíng)企業(yè)為主體，形成國(guó)有與民營(yíng)互相助力的出海陣容。與國(guó)有企業(yè)尤其是央企相比，民營(yíng)企業(yè)由于沒有政府背景的嫌疑，一定程度上可以消除被并購國(guó)企業(yè)與政府的抗拒感，其并購過程中面臨的管制成本要小。因此，中國(guó)企業(yè)海外并購可選擇由民營(yíng)企業(yè)打頭陣、國(guó)有企業(yè)背后提供資金與技術(shù)支持的方式。這就要求國(guó)企與民企必須消除所有制觀念的隔閡，正確處理并購后股權(quán)與公司治理權(quán)力分配的問題。

策略轉(zhuǎn)換之二：由單方面投資形式為主轉(zhuǎn)為以合資為主，構(gòu)造出國(guó)內(nèi)資本與境外資本相融合的戰(zhàn)略聯(lián)盟。一方面，要與國(guó)外私募股權(quán)基金尤其是跨國(guó)公司進(jìn)行合作完成對(duì)目標(biāo)企業(yè)的收購，以利用合作者的資本優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，最大程度消除成本約束風(fēng)險(xiǎn)和政策管制風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，要與目標(biāo)收購企業(yè)進(jìn)行合作，盡可能避免全資收購股權(quán)的嫌疑，同對(duì)方形成利益共同體。為此，中國(guó)企業(yè)可以考慮設(shè)立離岸公司，然后尋求境外合作企業(yè)，再進(jìn)行實(shí)質(zhì)性并購。

策略轉(zhuǎn)換之三：由以直接的大規(guī)模并購為主轉(zhuǎn)為間接小規(guī)模收購為主，遵從先小后大的次序安排。海外并購高舉高打極容易招來目標(biāo)國(guó)官方和民眾的敏感視線，尤其是涉及戰(zhàn)略資源的收購更會(huì)讓對(duì)方感到不安。因此，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，海外并購應(yīng)選擇先小后大的次序方式。即先以小額參股的形式收購目標(biāo)企業(yè)的部分股權(quán)，或者收購目標(biāo)企業(yè)沒有投票權(quán)的股權(quán)，以此一方面取得暫時(shí)的商業(yè)回報(bào)，另一方面營(yíng)造成熟時(shí)機(jī)而行大規(guī)模的商業(yè)收購。

策略轉(zhuǎn)換之四：由以商業(yè)目的的并購為主轉(zhuǎn)為商業(yè)目的與公益目的兼顧，培植投資方與受讓國(guó)的共贏格局。中國(guó)企業(yè)海外并購不應(yīng)當(dāng)只滿足于獲取企業(yè)股權(quán)或者上游資源，而應(yīng)當(dāng)將并購行為與進(jìn)入國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)事業(yè)結(jié)合起來。為此，企業(yè)并購過程之中或并購?fù)瓿珊罂梢詫⒁徊糠仲Y源放在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行深加工，以幫助當(dāng)?shù)卦黾泳蜆I(yè)和財(cái)政收入。另外，企業(yè)還可以與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)聯(lián)合進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)，或者參與當(dāng)?shù)氐拇壬剖聵I(yè)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)尊重當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和傳統(tǒng)文化，注重環(huán)境保護(hù)等。

策略轉(zhuǎn)換之五：由以派員管理為主轉(zhuǎn)為本土管理為主。對(duì)并購企業(yè)進(jìn)行改造與整合需要將投資方企業(yè)文化輸入其中，以形成對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同，但這種文化的輸入不應(yīng)采取派員管理的模式，而應(yīng)當(dāng)在管理團(tuán)隊(duì)盡可能實(shí)現(xiàn)本土化并推行事業(yè)部等管理體制的前提下進(jìn)行，這樣不僅可以減少文化滲透中的摩擦成本，而且可以利用和激發(fā)當(dāng)?shù)毓芾碚叩墓芾硖亻L(zhǎng)，構(gòu)造出與本土實(shí)際相契合的管理機(jī)制。

（作者系廣東技術(shù)師范學(xué)院天河學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授）