海外并購成功六個策略

隨著中國企業紛紛謀劃海外并購宏圖，需要展現出并購流程及實踐方面的卓越才能和技巧。埃森哲認為，處理好下列六大要素是并購成功的關鍵。

一、著力積累并購知識和能力

中國企業需盡早進行內部并購能力評估。埃森哲參與了多項并購活動，經驗證明，那些不斷取得成功的企業將內部并購能力視為業務運營的關鍵部分，就如IT、營銷、融資或其他業務一樣重要。

內部并購能力包括分析交易周期的關鍵部分，也包括估量交易周期的每個階段——從并購策略制定到甄別并篩選并購標的；從盡職調查到執行整合及進程評估。在任何需要的時候，這一職能的“工作機制”必須發揮效力，并產生可預測、可復制的結果。同時必須與企業的整體并購策略緊密配合，與公司戰略協調一致。

即便是那些尚未具備強大內部并購能力的中國企業，也可以通過總結其他企業的成敗得失，全面融合最佳實踐的經驗，來提高其并購的成功率。它們應建立高效快捷的方法，總結和積累每樁交易中的并購知識，這一點非常關鍵。并購“實用手冊”是總結和積累并購最佳實踐的上佳工具，在跨國并購活動中，與擁有豐富經驗的獨立專家合作，利用其已得到驗證的方法和工具，可加強并加快這些“從做中學”的業務流程。同時，并購專家也能幫助企業估量其并購能力和水平。

二、不要等到“低得不能再低”時才出手

刻意等待抄底時機從長遠來看可能有害無益。雖然收購企業理應爭取最佳價格，但研究表明，獲得最佳價格并非并購成功最主要的因素之一。對于收購企業來說，合理策劃和執行并購重要得多。從長遠來說，增加收入和實現成本協同效應、改善運營和創新能力才是至關重要的。正因如此，巴西礦業巨頭淡水河谷公司通過開展一系列收購活動，終于躋身全球最具實力的礦業企業行列。研究顯示，相比那些在經濟好轉之時才進行收購的企業，在經濟低迷時并購的企業在交易結束后兩年內能從并購中創造更多價值。

三、在并購初期為新企業界定運營模式

在任何一宗并購交易中（跨國或國內），明確合并后的“新”公司的運營模式至關重要。高管們必須展開明確討論并迅速決策，就企業的“最終形態”達成共識，并消除被收購企業員工的憂慮。確定并購后的企業哪些將發生改變，哪些將保持不變，這需要較長的過程，直至消除被收購方的顧慮。

從中國本地運營模式轉化為地區性或全球運營模式時，企業必須分析一些關鍵挑戰。例如，必須優化公司需求與流程及本地需求之間的組合，確定哪些流程、政策及決策必須與合并企業的公司核心保持一致，哪些可以授權給地區分部或當地管理層。

收購方擴大后的運營模式須具備擴容能力并保持高效，因此合并后的新企業要有高度靈活性，很好地傾聽和響應當地客戶的需求。管理層還必須決定整合哪些職能部門，從而在業務部門及各地區實現規模效益，并決定哪些職能部門保持本地化以便迅速回應本地客戶的需求并應變市場機遇。

同時，收購方須認識到，應對“核心”業務和“新興”業務的管理模式不盡相同。由于處于不同發展階段的業務因并購而組合在一起，不同的管理組合方式以及特定的管理標準也應運而生。

由于合并后，企業的業務能力得以提升和改善，因此需要重新評估機會，厘清主次。通過收購獲得的新業務能力既是機遇，也是挑戰；那些之前因資源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的機會，可能在并購后受到高度重視。

四、了解被收購方的傳統，同時堅守自身傳統

中國企業的管理方法和歐美企業大不相同。確切了解這些不同之處及差異程度非常關鍵，企業需要依賴一些具體手段，而不是僅僅依賴某種“我們可能有很多文化差異”的感覺。只有當企業理解了行為方式和價值觀等文化差異的具體維度，管理團隊才能合理判定兩家企業整合的內涵。

為幫助企業在合并過程中盡早確定和應對差異，埃森哲開發了一個“文化價值分析”工具，幫助企業發現那些可能導致摩擦甚至破壞收購的因素。它為每個企業創造一幅“文化藍圖”，涵蓋企業30多個具體方面，識別在合并時必須應對的重大差別。

五、留住關鍵的本地業務能力及客戶

那些在國內非常成功的業務操作模式在國外常常行不通，這也是許多歐美知名公司在中國開展業務之初的切身體會。正因如此，跨國收購企業一定要認識到當地團隊在海外并購案中提供的價值和本土見解。外國經理人員無法輕易預見當地市場存在的某些風險，如掌握當地稅收及規章制度、維持長期客戶、供應商和其他利益相關者的關系，本地知識對緩沖這些風險至關重要。

考慮跨國收購時，收購方須迅速評估合并企業所需的技能，掌握本地技能和業務能力的狀況，然后針對有價值的經理人員和員工啟動保留機制，讓并購交易價值的重要部分不至于流失。

六、專注并購目標，屏蔽外部干擾

在當前的經濟氣候下，中國企業的收購活動將會引起廣泛關注，這意味著管理團隊不得不應對隨之而來的外部干擾。例如，貿易保護論者的言辭會造成很多噪音；全球經濟低迷使許多政府更嚴苛地看待海外并購交易。收購企業的高管必須從一開始就高度專注于收購的初衷，必須有一套明確的對外溝通及公關的計劃，清晰梳理和傳達交易的戰略背景、規模收益、協同效應和全球市場目標等。

為保持交易的專注度，必須有具體的章程、指導原則和階段性目標來制約收購規劃活動及團隊。同時，收購團隊必須在收購交易達成前的規劃中熟知“可為與不可為”的行為規范，避免無意中授人以柄，讓反對交易的人鉆了空子。

中國企業面臨著通過并購躋身世界一流企業行列的機遇。許多企業財務狀況良好，在進行國際并購中擁有政府的大力支持。與此同時，潛在的收購標的遍及各地，待價而沽。但并購活動不容輕視。海外并購必須采取戰略性措施，不以交易價格為本，高度專注大局和核心目標。并購活動并非一次性項目，必須全面貫徹在企業運營戰略中并通過不懈改善，成為企業的領先業務能力。