第六次全球并購浪潮是否正在到來？
班妮： 有人指出：第六次并購浪潮的主要趨勢就是“新興市場國家的企業并購發達國家的企業，這是前所未有的趨勢。其中，中國將是新興市場國家的主體。” 然而，“第六次并購浪潮是否真正開始了”這一議題在世界金融和經濟學界仍存爭議。《經濟學人》等國外主流財經媒體上的一些評論文章從個案和整體交易量的角度來考量，認為目前判斷第六次并購浪潮是否形成為時尚早。 根據全球知名并購數據庫Mergermarket的統計報告，2013年美國的并購交易量為8931億美元，亞太地區（除日本）并購交易量4034億美元，歐洲地區并購交易量6313億美元。雖然亞太地區的并購交易量在總量上遠低于美國和歐洲，但卻是并購交易增長最強勁的地區。 而在走出去并購方面，各大經濟體亦呈現不同的特征。美國2013年的并購交易明顯偏向于本土市場。亞太地區的跨境并購交易量較2012年有所下降但仍然高于境內并購交易量。歐洲并購市場表現遠遠不如前幾年，只有來自亞太地區的對歐洲的并購投資仍然增長明顯，但對歐洲并購投資金額最高的仍然是北美國家。 海外并購風生水起 中國企業在海外并購方面，平均而言還不具備走出去的實力，但少數第一梯隊企業已經在國際市場上玩起了資本運作的游戲。 放眼全球，亞太地區的并購交易正在活躍起來，但仍不及美國。即使是在跨境并購方面，亞太地區在交易金額的絕對數量上也遠不及美國和歐洲地區。因此，所謂的“新興市場國家的企業并購發達國家的企業”還構不成一個并購浪潮的趨勢，只是冉冉升起的新星。 不能否認，中國的某些企業確實在海外并購方面打了一些漂亮仗。最近兩年，中國企業海外并購風生水起，民營企業出海收購，更是有不少大手筆。越來越多的中國公司漸漸有了國際化視野和資金實力，開始考慮向海外發展業務、拓展渠道，或者收購海外先進技術和知名品牌。 但如果我們據此鼓勵有資金實力和產業發展需要的中國企業都加快走出去步伐并不理性。據筆者觀察，中國企業在海外并購方面的眼界、能力和經驗水平參差不齊，平均而言還不具備走出去的實力，但少數第一梯隊的企業已經在國際市場上玩起了資本運作的游戲。 一些在海外并購中初試成功的企業越戰越勇：聯想在2005年通過并購IBM的PE業務后成功躋身國際硬件企業之列，今年初又公告了對IBM的X86低端服務器業務和對摩托羅拉移動業務的并購。2010年吉利收購沃爾沃后，經歷了銷量下降、瑞典高管與中國東家的摩擦，這兩年經營逐漸穩定。有了海外并購經驗的吉利也再下兩城，2013年收購擁有倫敦出租車公司的錳銅控股，2014年又收購了英國電動車公司綠寶石。 除了這些復制自己成功的海外并購經驗的企業外，更有一些企業打通了國內外資本運作的平臺，不僅將海外并購作為實現企業戰略的手段，更將海外并購置于企業全球資本運作的這盤大棋之中。 2012年，萬達集團收購美國第二大電影院線AMC交易公布后，很多國外投行的分析師和評論員對此樁交易持負面看法，但收購當年AMC即扭虧為盈。收購一年以后，AMC在紐交所成功上市，融資額近4億美元。 更引人注目的是光明集團。從2009年起，光明集團在海外進行了四單收購—新西蘭新萊特乳業、澳大利亞瑪納森、英國維多麥、法國葡萄酒商DIVA，每單都瞄準海外上市或是將海外資產注入A股上市公司，以此建立企業的海外融資平臺，將購入的海外資產證券化。 還有一種海外并購的玩法則是中概股私有化。復星集團就單獨或與PE合作，對先聲藥業、完美世界等多家中概股公司在二級市場吸納股票，發出收購要約，直至私有化。這種在海外二級市場上收購估值處于低點的中概股，將其私有化后重新進行資本運作設計，已經是非常成熟的海外收購資本運作玩法。 走出去還缺什么 很多中國企業對并購機會的判斷往往是基于短期的業績和股價支持需要，而不是長期的戰略思路。 如果以上述海外并購第一梯隊企業的水平來判斷中國企業海外并購的成熟度和發展階段未免不切實際。絕大部分中國企業在海外并購方面還是小學生水平，不光是中國企業，很多本土的投行也缺乏幫助企業進行海外并購的專業人才，不懂海外并購的套路。中國資本市場上的并購和國際市場上的并購完全不同，很多企業是依賴并購拼湊利潤。并購很多時候成為內幕交易、操縱市場和利益輸送的工具。 這兩年因為海外資產估值調整，有不少國內上市公司、PE機構也在積極尋找海外并購的目標，這其中有不少都是A股思維，甚至還以A股上市的盈利標準來要求海外的財務顧問公司幫忙尋找歐洲要出售的公司，這些都是按照自己的想象而不是國際市場規則來做跨境并購。 即使一些中國企業在日常經營活動中經常和國外企業打交道，也并不代表這些企業就具備進行海外并購的能力。筆者曾遇到某家上市公司提出，為了把自己和一家歐洲上市公司的商業合作更加牢固地綁定在一起，希望從該歐洲公司的控股股東處收購部分股權，但提出相關設想的企業和為其服務的本土投行在想到要做跨境并購時卻完全不曾閱讀過該歐洲上市公司的年報，他們所說的控股股東在一年前就將該歐洲公司股票在二級市場上出售，該歐洲企業并無控股股東。雖然有些中國企業通過一些國外的代理機構也完成了一些小型的海外收購，但客觀來說只是運氣交易，很可能存在隱患。 實踐中，中國企業做跨境并購也并沒有什么優勢，想收購一個好的企業非常難，這并不是有資金實力就能解決的問題。 在國際市場上，一個并購的機會出現，全球的PE和戰略投資者都盯著。中國公司對國際上并購的拍賣流程不熟悉，收到投行或財務顧問的推薦，前期交換信息時就浪費了大量時間，花了不少時間論證，無法跟上拍賣的進度，也不了解談判的策略，因而無法購得優質公司。 有些中國企業家習慣了中國的商業環境，在和老外打交道的時候也喜歡虛虛實實，讓外國人難以接受。還有些中國企業家認為國內商業社會中的游戲規則在國際市場上也很普遍，如果發現外國人非常主動地接觸和透露信息，就斷定這里面必然有詐，不少跨境并購交易機會因此沒了下文。 海外游戲規則不熟，兩個市場銜接有困難，缺乏相關金融政策和金融工具支持，溝通中的文化差異等，都是中國企業海外并購困難重重的原因。 還有相當一部分中國企業家在做海外并購的時候往往都有一番雄心壯志，想要收購世界上最好的品牌。但這些企業家心目中理想的并購目標可能與自身的實力、管理水平和市場經驗并不匹配。這就像女人買名牌包，不管年齡、職業、自身個性，都想買LV，但有些人買了之后并沒有合適的場合來背，或者背著不好看。 更嚴重的問題是，很多中國企業對并購機會的判斷往往是基于短期的業績和股價支持需要，而不是長期的戰略思路。戰略不僅僅是用來規劃自己公司未來發展的，也是用來說服交易對方的，用來表現自己的誠意以及收購后生意的可持續性。戰略越有說服力，交易成功的可能性也就越大。專業的并購不是要打價格戰，也并不總是出價高的人就能買到理想的并購標的公司。 在跨境并購活動中，中國企業和企業家的資本實力、決斷力、意愿都不是問題，缺的還是戰略規劃、對海外市場的理解和并購后的整合能力。 因此，筆者以為，大部分中國企業除了具備資金實力，尚未做好充分的出海準備。 交易成功的喜與憂 并購的結果要經過很多年檢驗，我們往往醉心于交易成功那一刻的喜悅，卻沒想過日后漫漫痛苦的日子。 去年10月《經濟學人》雜志上一篇文章RidingtheWave如此評價并購交易：正如那些好萊塢明星一樣，公司之間的婚姻也多數以眼淚收場。 收購協議的簽訂只是并購完成了第一步。換了新的老板，接下來的并購整合可能會讓一個虧損企業起死回生，也有可能高位接盤，風光了幾天就落下一地雞毛。這就和前幾年叫好的那些PE投資項目過了兩年被報道出了問題是完全類似的情況。很多時候并購的后續演化才能逐漸揭示出并購策略的正確與否。 很多公司會因為一次不成功的并購從此深陷泥潭，這其中有很多是因為雄心壯志，結果卻消化不良，回天無力。并購很可能搞垮一個公司，這樣的例子在國際成熟并購市場上屢見不鮮。 A股市場上也有失敗的海外并購案例。2011年11月，金亞科技宣布以2.29億元收購倫敦上市的英國電子產品供應商哈佛國際，2012年7月收購交易正式完成。然而收購完成當年哈佛國際的虧損不斷擴大，直接影響到合并報表后的金亞科技的業績表現。2013年金亞科技大幅虧損超過1.2億元，公司稱對收購哈佛國際的商譽進行計提2000多萬元的商譽減值。這次出海收購的主要戰略是收品牌和銷售渠道，但收購接近尾聲時就可以看到整個行業頹勢已現，互聯網技術深刻影響了軟件行業企業的未來，哈佛國際代表的是一個過去的時代。這樁海外收購嚴重拖累了企業的發展。 并購交易能夠完成非常不容易，但評判并購是否成功不能以交易完成為標準。交易完成有時才是痛苦的開始。 并購的結果要經過很多年檢驗，我們往往醉心于交易成功那一刻的喜悅，卻沒想過日后漫漫痛苦的日子。那個被大家無數次提到的經典并購案例“門口的野蠻人”—KKR以杠桿收購的方式拿下雷諾茲-納貝斯克公司，創造了歷史。當我們驚嘆于這其中資本運作的大手筆時，有沒有想過故事的結局？ 多年以后，當KKR公司最終從該項目脫身時，其損失已經超過7億美元。專業投資機構的并購尚且如此，實業企業做并購更要慎重行事。 并購只是企業實現自身發展戰略的一種手段，而不是戰略本身。企業為了并購而并購，即使短期得到資本市場的追捧，也必然會在更長的時間段里被打回原形。在海外并購復雜的交易背景下更是如此。 （作者為財經專欄作家） |
