繼國內大型民營企業四川漢龍集團以17億澳元拿下澳大利亞鐵礦石勘探及發展商SDL之后，具有央企背景的五礦集團日前又投入81.8億元人民幣之巨資將加拿大上市公司Anvil礦業公司在非洲的銅資產攬入懷中。也就在前不久，中石油和中石化分別斥資24.5億美元和30.7億美元將西方石油公司阿根廷子公司和挪威國家石油公司收入麾下。中國企業在海外并購競技場上演了一幕又一幕精彩的大戲。

具體的數據也有力地佐證了中國企業海外并購的蓬勃進發之勢。據清科研究中心發布的最新報告顯示，今年上半年，中國企業海外并購的交易量達到170億美元，同比增長14%，在全球并購交易量的占比達到8.2%。該機構預計，下半年中國企業海外并購總額將突破300億美元。

海外并購的累累碩果無疑讓中國企業感受到了收獲的快樂。然而，在歌舞升平的背后，包括政治風險、財務風險以及文化整合風險等在內的多重風險正在逼近中國企業。正是如此，安永發布的一份報告指出，中國在近兩年的海外并購中，失敗率高達70%之多。顯然，面對前行路上變化莫測的風險以及新的變局，中國企業未來必須進行并購策略的調整與轉換。

策略轉換之一：由以國有企業為并購主體轉為以民營企業為主體，形成國有與民營互相助力的出海陣容。與國有企業尤其是央企相比，民營企業由于沒有政府背景的嫌疑，一定程度上可以消除被并購國企業與政府的抗拒感，其并購過程中面臨的管制成本要小。因此，中國企業海外并購可選擇由民營企業打頭陣、國有企業背后提供資金與技術支持的方式。這就要求國企與民企必須消除所有制觀念的隔閡，正確處理并購后股權與公司治理權力分配的問題。

策略轉換之二：由單方面投資形式為主轉為以合資為主，構造出國內資本與境外資本相融合的戰略聯盟。一方面，要與國外私募股權基金尤其是跨國公司進行合作完成對目標企業的收購，以利用合作者的資本優勢和技術優勢，最大程度消除成本約束風險和政策管制風險；另一方面，要與目標收購企業進行合作，盡可能避免全資收購股權的嫌疑，同對方形成利益共同體。為此，中國企業可以考慮設立離岸公司，然后尋求境外合作企業，再進行實質性并購。

策略轉換之三：由以直接的大規模并購為主轉為間接小規模收購為主，遵從先小后大的次序安排。海外并購高舉高打極容易招來目標國官方和民眾的敏感視線，尤其是涉及戰略資源的收購更會讓對方感到不安。因此，對中國企業而言，海外并購應選擇先小后大的次序方式。即先以小額參股的形式收購目標企業的部分股權，或者收購目標企業沒有投票權的股權，以此一方面取得暫時的商業回報，另一方面營造成熟時機而行大規模的商業收購。

策略轉換之四：由以商業目的的并購為主轉為商業目的與公益目的兼顧，培植投資方與受讓國的共贏格局。中國企業海外并購不應當只滿足于獲取企業股權或者上游資源，而應當將并購行為與進入國的經濟發展和社會事業結合起來。為此，企業并購過程之中或并購完成后可以將一部分資源放在當地進行深加工，以幫助當地增加就業和財政收入。另外，企業還可以與當地企業聯合進行基礎設施投資建設，或者參與當地的慈善事業。同時，企業應當尊重當地的法律法規和傳統文化，注重環境保護等。

策略轉換之五：由以派員管理為主轉為本土管理為主。對并購企業進行改造與整合需要將投資方企業文化輸入其中，以形成對企業價值的認同，但這種文化的輸入不應采取派員管理的模式，而應當在管理團隊盡可能實現本土化并推行事業部等管理體制的前提下進行，這樣不僅可以減少文化滲透中的摩擦成本，而且可以利用和激發當地管理者的管理特長，構造出與本土實際相契合的管理機制。

（作者系廣東技術師范學院天河學院經濟學教授）